Este artículo es una colaboración de Alejandro Guerrero (Oficina de Evaluación del BID) y Octavio Medina (A Little Improbable y BID).

Unos gobiernos deciden nacionalizar empresas privadas por interés estratégico (como Argentina con YPF) o por planteamientos de cómo conciben su propio desarrollo (como Bolivia con REE). En ambos casos, el público aplaude y los políticos nacionalizadores se llevan unos cuantos votos extras. Otros gobiernos nacionalizan a regañadientes, y sólo para evitar una hecatombe (como Estados Unidos con la industria automovilística y algunos bancos, o España con Bankia).

El Estado vuelve a los negocios.  La tendencia a privatizar todo lo que fuera privatizable que arrancó en los 1980s ha dado un giro de 180 grados, por las buenas y por las malas. Pero, ¿están los gobiernos más preparados que antes para gestionar empresas públicas bien, de forma sostenible, y al servicio de los ciudadanos?

En 2009, como parte de un equipo del Banco Mundial, estudiamos el gobierno corporativo de 44 de 110 grandes empresas públicas en América Latina. Habíamos visto que, pese al mito neoliberal que dice que los políticos y burócratas son siempre peores empresarios que (ehem) los empresarios, la diversidad en la gestión de las empresas públicas en América Latina es enorme: las hay pésimamente gestionadas, con quiebras cada cuatro o cinco años, pero un gran número no solo muestran una gestión envidiable, sino que se encontraban en plena expansión internacional. Empresas Publicas de Medellín, por ejemplo, estaba convirtiéndose en un coloso energético y sus clientes/ciudadanos estaban más satisfechos que nunca. Lo que es más, era un ejemplo entre otros de empresas públicas capaces de tener una gestión eficaz y sostenible, y a la vez innovar en como prestar servicios más económicos y efectivos en los barrios más marginales.

A pesar de que nuestra hipótesis era que las empresas públicas organizadas de una forma más transparente, con mejor rendición de cuentas, salarios con incentivos ligados a resultados, reglas claras y una mejor gestión serian probablemente las “buenas” empresas públicas que habíamos identificado, lo cierto es que las empresas más eficaces no necesitan tener una gobernanza corporativa de libro. Como veréis en la tabla de abajo, aunque existe una correlación positiva entre medidas de buen gobierno corporativo y el desempeño de dichas empresas públicas, existen factores informales difícilmente replicables que hacen que las mejores empresas no sean necesariamente las que siguen perfectamente la «ISO 9000» de buen gobierno corporativo.

Tabla. Empresas Públicas en América Latina: Correlación entre Buen Gobierno y Efectividad de la Empresa Pública

Las correlaciones en negrita son estadisticamente significativas (fuertes)

Sí encontramos que una mejor capacidad de monitoreo de sus empresas por parte del Estado mejoraba un poco su gestión. El papel que juega la SEPI en España como agencia supervisora de empresas públicas ha sido replicado por toda América Latina en los últimos diez años con gran éxito. El continente está mejor preparado que nunca para gestionar una cartera de empresas públicas.

Sin embargo, al profundizar más en los casos, descubrimos dos elementos adicionales inesperados, dos factores que son difícilmente exportables de un país a otro: el requisito de una cultura y mentalidad de servicio público bien instalado en la empresa, y el otro un correcto alineamiento entre los intereses a corto y medio plazo de los políticos con la supervivencia de la empresa.

Empresas Públicas de Medellín, por ejemplo, creció en una región industrial de Colombia con una fuerte identidad regional, muy parecido al caso catalán o vasco, donde los empresarios regionales se coordinan con los políticos y con la sociedad civil para promocionar bienes públicos que fortalezcan la región. La constante búsqueda de una mejor gestión de la empresa por parte de sus gestores de nivel medio y alto está motivada sobre todo por un sentido firme de estar beneficiando a sus conciudadanos y a su región. Muchas decisiones de inversión de la empresa, por tanto, se han motivado más por como beneficiar y alcanzar a los más desfavorecidos, o por como apoyar a la industria y el comercio local, que centradas en sacar mayores rendimientos a sus inversiones y maximizar beneficios. Y eso manteniendo siempre la sostenibilidad financiera de la empresa.

La segunda historia que nos cuenta Empresas Públicas de Medellín es que necesitas que tus gestores y los políticos-propietarios tengan el mismo interés por mejorar la gestión de la empresa. EPM, como YPF y otras empresas que generan rentas, es la gallina de los huevos de oro: explótala en exceso y puedes perderla. En el caso de EPM, las reglas estaban claras: al menos un tercio de los beneficios de la empresa debían revertirse en el presupuesto regional, para financiar programas sociales. De ese modo, los políticos podían seguir haciendo sus políticas orientadas a cazar votos, sin matar a la gallina. Y los gestores sabían que su autonomía en la gestión se encontraba en el equilibrio óptimo entre inversión, “reparto de dividendos” a los ciudadanos, mientras continuaban mejorando la eficiencia de la empresa. Como el sistema ha funcionado en las últimas dos décadas para los sucesivos políticos, las expectativas de todos los actores ya están bien asentadas y nunca se han entrometido demasiado en la gestión directa de la misma.

Lo que les espera a las empresas recién nacionalizadas en Argentina y Bolivia es incierto. Aunque estos países andan un poco rezagados en lo que respecta a tener buenas agencias de monitoreo de empresas públicas, sus burocracias son mucho más capaces de hacer un buen papel que hace veinte años. Sin embargo, la falta de los dos otros ingredientes que hicieron de EPM y otras empresas públicas modelos de gestión eficientes nos hace sospechar que probablemente Cristina y Evo tendrán buscar soluciones público-privadas en el medio plazo para mantener esas dos empresas competitivas.