Cuotas y representación

¿Quién teme a las cuotas en las empresas?

6 Feb, 2013 -

El reciente debate sobre las cuotas de género en las empresas demuestra que el compromiso de las sociedades occidentales con la igualdad de género es más bien epidérmica. Lo es, por un lado, porque se minimiza el impacto que la exclusión relativa de las mujeres de los puestos de decisión económica tiene sobre el conjunto de la sociedad y, por otro, porque se desdeñan e incluso atacan unas medidas de acción positiva que se han demostrado eficaces para combatir la desigualdad en el acceso. Debido al lento avance de las empresas a la hora de incorporar a más mujeres en sus consejos de administración, Viviane Reding, la vicepresidenta y comisaria europea de Justicia, propuso imponer una cuota de género a las grandes empresas (con más de 250 personas empleadas) para garantizar que en 2020 las mujeres alcanzaran, por lo menos, el 40% de los puestos de dirección. Ante las reticencias de algunos países, la propuesta de directiva (que deberá ser discutida en el Parlamento Europeo) limita su ámbito de aplicación a las empresas que cotizan en bolsa y deja a los Estados miembros la definición del régimen sancionador en casos de incumplimiento.

¿Hasta qué punto están masculinizadas los órganos de dirección de las empresas? Según datos de la Unión Europea, las grandes empresas contaban en 2012 con un 14% de mujeres en los consejos de administración. Como puede verse en la Tabla 1, los países que se encuentran por encima de la media (como Noruega, Islandia o Francia) han adoptado cuotas obligatorias, mientras que los que se ubican por debajo no han adoptado ninguna medida o no han impuesto sanciones efectivas. Este es el caso de España que, pese a que la Ley de Igualdad (2007) introdujo un mandato específico para que las empresas del IBEX-35 alcanzaran el 40% de mujeres en 2015, no se contemplaron sanciones por incumplimiento. Tan sólo se estableció un incentivo en forma de ventajas en la contratación con administraciones públicas que, a juzgar por los datos, no está funcionando como tal. Actualmente, las grandes empresas españolas cuentan con un 11% de mujeres en los consejos de administración, no tan lejos del 4% que se observaba en 2007. Con una tasa de crecimiento tan baja, la paridad difícilmente se logrará en menos de cinco décadas, minusvalorando a todas las generaciones de mujeres que actualmente integran o están a punto de incorporarse al mercado laboral.

Tabla 1. Mujeres y hombres en las grandes empresas

Tabla 1. Mujeres y hombres en las grandes empresas. Fuente: Comisión Europea (2012).

La Tabla 1 refuta cualquier argumento basado en la falta de cualificaciones de las mujeres para ocupar dichos puestos. En prácticamente todos los países europeos, las mujeres representan la mayoría de los graduados universitarios y un porcentaje similar de la fuerza laboral. Como muestra la Figura 1, a medida que se escala en la pirámide promocional, las mujeres se enfrentan al denominado “techo de cristal” o “suelo pegajoso”. No parece sensato desperdiciar a la mitad del talento de la sociedad. Tampoco ético ni justo, aunque estos argumentos parecen ser insuficientes para los detractores de las medidas de acción positiva, quienes siguen insistiendo en el daño irreparable que se causaría a la meritocracia. El argumento de la meritocracia es un viejo conocido en los debates sobre las cuotas aunque esconde una evidente misoginia camuflada de excelencia. Tanto por volumen de graduadas como por sus notas medias (de hecho, ligeramente superiores a las de sus pares varones) no se entiende que no se “encuentren” mujeres cualificadas. Tampoco es cierto que las mujeres estén menos interesadas en los puestos de responsabilidad que los hombres o que den menos importancia a su promoción profesional, a juzgar por encuestas recientes (véase la Figura 2). El problema de estos argumentos es que son ciegos a los sesgos de género que habitan en los procesos de selección.

Figura 1. El sesgo de género en la pirámide promocional. Fuente: Women on Boards (2011).

 

Figura 2. Barreras para el acceso de las mujeres a los puestos de responsabilidad. Fuente: Comisión Europea, Eurobarómetro 376 (2011).

Figura 2. Barreras para el acceso de las mujeres a los puestos de responsabilidad. Fuente: Comisión Europea, Eurobarómetro 376 (2011).

¿Qué explica el cuello de botella (véase la Figura 1) que ocurre en los procesos de selección y promoción? El currículum o los méritos objetivables no son el único criterio de selección. Las redes informales y los contactos son muy relevantes en estos procesos así como el claro sesgo favorable a los hombres en el “mentoring”. La exclusión histórica de las mujeres de estos espacios de poder e influencia informal no hacen sino reforzar su ausencia, facilitando que el patrón masculino siga rigiendo la definición de los méritos y competencias que se valoran. Asimismo, sigue sustentando un modelo de liderazgo basado en la disponibilidad horaria y presencialidad absolutas, requisitos absurdos que impiden un equilibrio sano entre trabajo y vida privada y que son especialmente problemáticos para la mitad de la sociedad con mayores dificultades de conciliación – por el todavía injusto reparto de las responsabilidades domésticas y de cuidado.

Para aquellos más escépticos, no faltan beneficios asociados una composición paritaria de los consejos de administración, tanto para las empresas como para el conjunto de la sociedad. En primer lugar, mejora el funcionamiento de las empresas ya que sólo con la entrada de diferentes experiencias y backgrounds puede combatirse el “group think”. La reciente fallida de Islandia y de muchos de sus bancos y empresas nos aporta un claro ejemplo. Las empresas más paritarias no sólo no generaron pérdidas sino que en plena crisis económica obtuvieron beneficios por haber realizado inversiones menos expuestas al riesgo. En palabras de la primera ministra islandesa Jóhanna Sigurdadóttir “En los años que precedieron al crash, el sector financiero había sobrepasado todos los límites, corriendo inmensos riesgos, acumulando deuda… Era una cultura de jóvenes varones que giraba en torno a la exaltación de las nociones más estereotipadas de masculinidad” (El País, 27/07/2011). En segundo lugar, las empresas con direcciones paritarias tienen una mayor receptividad a las demandas de los consumidores. Se estima que las mujeres son las responsables del 70% del consumo de los hogares. ¿Qué empresa no querría conocer mejor las necesidades de sus clientes con procesos de decisión más informados? En tercer lugar, influye positivamente en el gobierno corporativo, incluyendo un mejor seguimiento de las estrategias, de los conflictos de intereses y de los códigos de conducta, más atención al bienestar de los trabajadores y trabajadoras, o un mayor compromiso con la responsabilidad social corporativa. ¿No es lógico pensar que los planes de igualdad estarán más desarrollados cuando los integrantes de los consejos de administración sientan en propia carne las dificultades de conciliar la vida familiar y laboral? Finalmente, habría más mujeres dispuestas a competir por puestos de responsabilidad si se apreciara que las posibilidades de acceso son reales. Es decir, el rol de modelo que ejercen las mujeres que llegan a la cúspide rompe la ideología inconsciente de dominación masculina imperante en la actualidad. ¿Quién teme pues a las cuotas de género? En definitiva, la paridad en las empresas es “Not just the right thing, but the bright thing”.