El BOE lleva un mes escupiendo nombramientos. Tras la moción de censura el relevamiento de altos cargos en la Administración General del Estado (AGE), Organismos Autónomos y empresas públicas ha sido casi total: secretarios y subsecretarios de Estado, directores y subdirectores generales, gabinetes y un largo etcétera. El quítate tú para ponerme yo tampoco ha cambiado en esta ocasión.
Este proceder es tóxico, porque lesiona los incentivos de los funcionarios y la continuidad de la Administración y genera tratos de favor o premios de lealtad a personas de la cuerda que no siempre cuentan con la formación o experiencia adecuadas. Esto no es nuevo, pero es un problema grave y debe cambiar: una administración íntegra, competente, eficaz y comprometida con el interés público requiere estabilidad e independencia de la influencia política, dos aspectos que el actual sistema compromete.
El relevamiento de personal de mayor escalafón es desmesurado en España en comparación con los países de nuestro entorno. Según la OCDE, los gabineteros y los senior managers en nuestro país son sustituidos casi en el 100% de los casos (secretarios y subsecretarios de Estado, directores y subdirectores generales). Mientras, en el siguiente nivel –middle managers– se sustituye hasta en un 50% de los casos (funcionarios de los grupos A1, que tras estar en “comisión de servicios” regresan a su puesto original). Sólo permanecen los del siguiente grupo (asimilables a funcionarios del grupo A2). Aunque estos datos se circunscriben al ámbito de la AGE, nada induce a pensar que la situación en la administración autonómica sea diferente.
Entre nuestros vecinos en la zona euro, la situación no sólo es distinta, sino diametralmente opuesta, dando lugar a un grado de reemplazo infinitamente menor. En primer lugar, hay países en donde ni siquiera cambia el gabinete del ministro (Alemania, Luxemburgo, Holanda). En segundo lugar, son mayoría los países que no reemplazan ni a senior ni a middle managers (Austria, Bélgica, Finlandia, Irlanda, Luxemburgo, Holanda), lo que implica que sólo sustituyen a los ministros y, como mucho, a sus gabinetes. Y en tercer lugar, incluso los países en que sí hay cambios de senior y middle managers (Italia, Grecia) lo hacen en menor proporción que España. La anomalía es pues inmensa.
Esta lesiva dinámica tiene un componente inercial: repetir lo que ya hicieron los anteriores (lo mismo que hemos visto, desgraciadamente, en RTVE). El eslogan soterrado y revanchista de los cambios de gobierno se reduce, sencillamente, al “ahora venimos nosotros”.
Lo irónico es que esta anomalía no procede sólo de una costumbre arraigada, sino de la propia Ley. El Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) establece en su artículo 12.1 que “es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial…” y que, según dice el 12.3, “El nombramiento y cese serán libres. El cese tendrá lugar, en todo caso, cuando se produzca el de la autoridad a la que se preste la función de confianza o asesoramiento”.
Como en tantos otros ámbitos, la ley respalda e informa el funcionamiento de la Administración. Cambiar la ley puede ayudar de manera decisiva a acabar con las anomalías y prácticas centenarias de la Administración.
Pero para cambiar la ley tiene que haber voluntad. Y aquí sucede como con RTVE: en la oposición reclamas cambios institucionales pero en el gobierno eres continuista en beneficio propio. Esto mismo ha sucedido con el relevamiento de altos cargos: una década después de la entrada en vigor, el EBEP aún no ha sido desarrollado. Las leyes de la Función Pública de la AGE y el Real Decreto del Personal Directivo que podría desarrollar los artículos citados (restringiendo o modulando el relevamiento) siguen en el cajón.
Con todo, este no es el único problema de la gestión pública de RR.HH., sino que existen otros:
Primero, no se realizan encuestas entre los trabajadores públicos. En Europa son habituales y regulares tanto a nivel ministerial como centralizadas, sobre aspectos como motivación, adecuación de habilidades al puesto, integridad o conciliación.
Segundo, la Administración no exprime la información para una planificación integral y estratégica de la plantilla. Hay informes regulares y públicos de la Secretaría de Estado de la Función Pública (SEFP) que se utilizan, en teoría, para los programas de formación, la planificación de contrataciones o la negociación salarial. Pero se circunscriben a características “externas” (administración en la que se trabaja, ámbito geográfico, género, nivel o tipo de contratación) pero no “internas” (formación, experiencia, movilidad, satisfacción), por lo que no se utilizan (ni son aptos) para la evaluación de desempeño o productividad de los trabajadores públicos.
Y tercero, a diferencia de la zona euro, España realiza escasas pruebas de rendimiento a la plantilla. Carece de un sistema obligatorio y estandarizado, por lo que no toma decisiones de RR.HH. en base a decisiones sobre la productividad. Pero en paralelo, España utiliza con mayor frecuencia los incentivos salariales, con alzas permanentes o bonus esporádicos. Por tanto, estamos en el peor de los mundos: los ministerios pueden incentivar y premiar a discreción, en un proceso poco transparente, que no se basa en el establecimiento de objetivos o incentivos claros ni tampoco en pruebas de rendimiento.
En definitiva, el relevamiento de altos cargos que traen consigo los cambios de gobierno es excesivo, lesivo e injustificado. Los gobiernos entrantes tienen incentivos a mantener este sistema, pero unos pocos retoques legales bastarían para empezar a cambiar tan arraigada costumbre. Con todo, existen otros muchos problemas en la gestión pública de RR.HH. La conclusión general de todo ello es la misma de siempre: la reforma de la Administración sigue siendo una asignatura pendiente en este país.