La relación entre el management y la economía siempre ha sido un tanto complicada. Por un lado tenemos los miles de bestsellers sobre gestión y la proliferación de escuelas de negocios y MBAs. Por el otro, una disciplina que hasta hace poco nos ha proporcionado pocas respuestas empíricas sobre el tema más allá de casos de estudio y anécdotas. Uno de los problemas es que las prácticas de gestión son difíciles de medir. Todos podemos conjurar la imagen de un prototipo de mal jefe (y casi todo el mundo los ha experimentado), pero resulta mucho más difícil triangular las variables que determinan si una organización está bien o mal gestionada.

Y sin embargo, hay buenos motivos para creer que sí que importa. En todos los países se observa una brecha persistente de productividad incluso entre empresas del mismo sector que resultan difíciles de explicar sin recurrir a la gestión. Syverson, por ejemplo, se encuentra con que si ordenamos todas las manufactureras estadounidenses por nivel de productividad por trabajador, las del percentil 90 son cuatro (!) veces más productivas que las del percentil 10, una diferencia sustancial. Son diferencias que no se pueden explicar solo por inputs (como el capital) ni tampoco por la difusión de tecnologías “duras” (como máquinas más eficientes), lo cual sugiere que podría haber otros factores en juego.

Por suerte en los últimos años hemos avanzado bastante, en gran parte gracias a los esfuerzos de Bloom y Van Reenen, dos de los pioneros de la nueva economía del management. Lo que hicieron fue elaborar una lista de buenas prácticas de gestión, que después convirtieron en cuestionario y administraron a cientos de empresas en varios países. La nota de cada empresa se establece a través de varias entrevistas de asistentes de investigación con el equipo directivo. Cada práctica se puntúa del 1 al 5, y después se saca la media general.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de buenas prácticas? Bloom y Van Reenen apuntan a tres grandes áreas: monitoreo, objetivos, e incentivos. La parte de monitoreo se refiere a si el equipo de dirección observa lo que ocurre en la compañía, recopila datos y los usa para mejorar procesos, mientras que en objetivos se incluyen prácticas como establecer metas y medir resultados. Finalmente, incentivos se refiere a si procesos como los ascensos y contrataciones están ligados a resultados.

¿Qué se encuentran? Primero, hay diferencias abismales en calidad de gestión tanto entre países como dentro cada país. Segundo, la calidad de gestión es un buen predictor del rendimiento de la empresa –medido a través de variables como la productividad , los beneficios, las ventas, o la tasa de supervivencia–. Para toda la muestra, las prácticas empresariales explican el 25% de las diferencias de productividad entre países.

En términos del ranking, los líderes son Estados Unidos, Alemania, Suecia y Japón. Más abajo nos encontramos con unos cuantos países europeos (Francia, Italia, y Reino Unido), y a la cola Grecia, Portugal, España y los países en vías de desarrollo encuestados (Brasil, India y China). La puntuación de nuestro país deja bastante que desear y se sitúa debajo de lo que nos correspondería por renta per cápita (el gráfico está disponible en este enlace). Además, el efecto de la mala gestión empresarial es especialmente importante en el sur de Europa. Mientras que en países como Suecia y Japón la gestión solo explica el 10% de las diferencias, en países como Italia es el 50%.

Gran parte de estas diferencias se deben a una larga cola de compañías que están muy mal gestionadas y que se encuentran a la izquierda de la distribución, como podéis ver a continuación.

¿Qué factores explican estas brechas? Bloom y Van Reenen apuntan a varios, entre ellos la competitividad del sector, el tipo de empresa (y método de selección de equipo directivo), y las barreras de información.

El primer factor es más o menos evidente. La competencia en un sector tiene dos efectos: i) la desaparición de la cola de empresas menos productivas, y ii) la mejora de prácticas de gestión del resto de empresas que ven amenazadas su supervivencia. Esto es consistente con estudios como el de Syverson, que analiza el mercado del cemento (un bien homogéneo y sustituible), y encuentra que la cola de empresas poco productivas es sustancialmente menor que en otros sectores.

Otro factor importante es la estructura de propiedad, que además difiere mucho entre países. El resultado más curioso es el de las empresas familiares. Bloom y Van Reenen se encuentran que hay dos patrones. Si la empresa es familiar y el equipo de dirección también pertenece a la familia, suelen estar peor gestionadas. Sin embargo, si el CEO es externo, los resultados son similares a la media. Las otras dos categorías menos productivas son las empresas públicas y las empresas lideradas por el propio fundador (!). La hipótesis de los autores es que quizá el perfil requerido para fundar una compañía (preferencias sobre riesgos, ser sobre-optimista) es diferente del perfil para liderarla.

El perfil de la empresa es relevante también. Las empresas exportadoras (que por lo tanto están más expuestas a la competencia) sacan mejor puntuación, y lo mismo ocurre (más aún) con las multinacionales. Es más, las multinacionales suelen estar más o menos bien gestionadas estén en el país que estén, como se puede ver en el gráfico.

Finalmente, las barreras de información están ligadas a si el equipo de dirección i) es consciente de sus puntos flacos y qué podrían mejorar, y ii) si es así, sabe a dónde ir o a quién recurrir para que les ayuden a implementar esas mejoras. De esto hablaremos a continuación.

Todo esto está muy bien, pero cabe preguntarse si lo que estamos observando es una relación causal o si es pura correlación. Quizá haya un tercer factor que explique tanto el management como la productividad. Afortunadamente Bloom et al hicieron un experimento para comprobar su hipótesis.

Lo que hicieron fue tomar una muestra aleatoria de empresas manufactureras indias y ofrecerles un programa gratuito de consultoría sobre cómo mejorar sus prácticas de gestión (el típico caso de management consulting). Todas ellas eran empresas de mediano tamaño (de 100 a 1000 empleados), producían telas de algodón, y estaban localizadas alrededor de Mumbai. La empresa encargada de proveer los servicios de consultoría era la sucursal india de una gran multinacional del sector.

La consultoría se enfocó en cinco elementos distintos, que vienen resumidos a continuación:

– Factory Operations: Regular maintenance of machines and recording the reasons for breakdowns to learn from failures. Keeping the factory floor tidy to reduce accidents and ease the movement of materials.

– Quality control: Recording quality defects by type, analyzing these records daily, and formalizing procedures to address defects to prevent them recurring.

– Inventory: Recording yarn stocks on a daily basis, with optimal inventory levels defined and stock monitored against these. Yarn sorted, labeled and stored in the warehouse by type and color, and this information logged onto a computer.

– Human-resource management: Performance-based incentive system for workers and managers. Job descriptions defined for all workers and managers.

– Sales and order management: Tracking production on an order-wise basis to prioritize customer orders by delivery deadline. Using design-wise efficiency analysis so pricing can be based on design (rather than average) production costs.

El programa se dividió en tres partes. Primero hubo un mes de diagnóstico, durante el cual los consultores visitaban las fábricas y creaban una base de datos con puntuaciones en estas cinco áreas –midiendo cosas como calidad, uso de energía, inventarios–. Durante la fase de intervención –que duró cuatro meses y evidentemente sólo se realizó en las fábricas del grupo de tratamiento– el consultor asignado a cada planta se dedicó a trabajar con el equipo directivo para implementar el menú de prácticas mejoradas, adaptarlas a las condiciones de la fábrica y asegurarse de que los operarios y directivos las aplicaban correctamente. Finalmente durante la fase de medición se siguió a todas las fábricas para ver cómo evolucionaban los indicadores.

Los resultados son bastante interesantes. Como podéis ver en la imagen, las fábricas en el grupo de tratamiento adoptaron una buena parte de las “mejores prácticas” que aconsejaban los consultores. A raíz de esto la productividad aumentó un 20% con respecto a las empresas que no recibieron el tratamiento y los errores de calidad bajaron a la mitad. Los efectos se mantuvieron por lo menos durante el tiempo que duró la fase de medición.

Aunque conviene ser prudentes a la hora de extrapolar (otras intervenciones no han sido tan exitosas, quizá por tratarse de microempresas), son resultados prometedores para el resto de países que quieren mejorar la calidad de gestión de sus empresas. En el caso de España, está claro que queda mucho por hacer, como apuntaba Emilio Ontiveros el otro día. No solo se trata de que las empresas adopten mejores prácticas para aumentar su productividad, sino también de aumentar la competencia para facilitar la salida de la cola izquierda de empresas menos competitivas a la vez que facilitamos que entren nuevas y sobre todo que crezcan.

Por cierto, otra pregunta interesante es si todo esto es válido para la gestión en el sector público. La respuesta es sí y no. Pero eso lo dejamos para otra entrada.